副書記，市長，直到市委書記，在黨群副書記任上的時候，正是大力提倡幹部年輕化的時候，不少年輕幹部就是從他手上提拔起來的，不少已經到了縣處級，分佈在宜都各個部門，成為宜都幹部隊伍的中堅力量，即便周若山離開宜都有些年頭了，依然還是有不小的影響力的。

陸政東坐定之後環顧了一眼四周，省政府班子算走到齊了，這是他主持的第一次省政府常務會議，在別人看來，會議主要討論的是貝化的問題，而在陸政東看來，貝化不過是個引子而已。

在周書明眼裡，貝化是一個讓人頭痛而又不得不重視的問題，而在陸政東看來，對於全域性工作來講，這是一個微觀得不能再微觀的事情，如果貝化成為他的工作重心，那他真是浪得虛名了。

關於貝化的具體改造方案，相關部門根據他的總體要求已經拿出了一個初步方案。

陸政東聽完發改委和國資委的初步方案之後說道：“企業重組只是第一步，雖然這一步邁出去並不容易，可是相比起來，還算是輕鬆的，改革的最難點還在於重組後的第二重變化，那就是人的變化和現代企業制度的建立。

貝化的問題最難就難在人上，人的問題解決好了，很多事情就好辦，人的問題解決不好，很多看似簡單的問題也就不好辦了，貝化要脫困，關鍵還是要把人的問題解決好，而很多企業陷入困境之後很難翻身，除了行業性的衰敗，另外一個很重要的原因就在於這兩點沒有解決或者解決的不好。”

這兩個問題實際上也是相輔相成的問題，建立真正的現代企業制度，其目的也就是為了調動人的積極性，而要在這兩方面能夠突破，那就要在用工制度改革，產權制度改革做文章。

抓住主業發展的關鍵，增加主業吸納職工的崗位，用發展來解決改革過程中的難題。

針對貝化旗下的上百家二級企業的實際情況分類有序進行改革，虧損嚴重的和主業無關的企業，可以採取多形式的產權結構，包括MBO式的經營群體與骨幹職工持股，透過引入MBO的產權制度和激勵機制，建立現代企業制度，剝離推向市場，自己去刨食。

MBO即目標管理法，是以目標為導向，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。

經濟學上，MBO即管理者收購，是現代企業轉變所有權結構的一種常用方法，透過管理者回購企業股份，從而實現企業經營者和所有者的統一。

目標公司的管理者與經理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現對公司所有權結構、控制權結構和資產結構的改變，實現管理者以所有者和經營者合一的身份主導重組公司，進而獲得產權預期收益的一種收購行為。由於管理層收購在激勵內部人員積極性、降低代理成本、改善企業經營狀況等方面起到了積極的作用。

管理層收購，又稱“經營層融資收購”，國內一般譯為管理者收購、管理層收購或管理層融資收購，即為管理層利用槓桿融資對目標企業進行收購，具體來說是指目標公司的管理者或經營層利用借貸所融資本或股權交易收購該公司的股份的行為，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組該公司目的、並獲取預期收益的一種收購行為，是二十世紀七十年代在傳統併購理論基礎上發展起來的一種新型的併購方式，是企業重視人力資本提升管理價值的一種激勵模式。透過收購，企業的經營者變成了企業的所有者，完成由單純的企業管理者到企業主人的轉變。

MBO透過設計管理層既是企業所有者又是企業經營者的特殊身份，希望企業在管理層的自我激勵機制，以及在高負債的外部約束下充分挖掘企業潛力，實現企業價值的最大化。

也就是說，MBO最重要的目標是“做大蛋糕”，管理層在“蛋糕”的增量中利用融資槓桿獲得超額利潤，同時給MBO融資的一方也在增量“蛋糕”中獲得高額回報。MBO的實行，意味著對管理作為一種資源價值的承認。

管理層收購MBO在證券市場發達的國家曾經風靡一時，在國外已有二十多年的歷史，但在國內，MBO近些年才開始試行並逐步興起。

從目前來看，國內進行MBO的作用具體表現在四個方面：一是解決國有企業“所有者缺位”問題，促進國企產權體制改革；二是解決民營企業帶“紅帽子”的歷史遺留問題，實現企業向真正的所有者“迴歸”，恢復民營企業的產權真實面目，從而為民營企業的長遠發展掃除產權障礙：三是幫助國有資本從競爭性行業中逐步退出；四是激勵