管理在理論上和實踐上研究的物件都是法律上承認的實體，即單獨的企業，包括營利法人、醫院和大學等等。因此，管理的範圍是由法律決定的。它過去是，現在仍舊是一條几乎放之四海而皆準的假設。基於命令與控制的傳統管理概念，是提出這條假設的原因之一。命令與控制實際上是由法律決定的。企業的執行長和醫院的院長擁有的命令與控制權沒有超出法律對這些機構的約束範圍。差不多100年前，人們才第一次清楚地認識到，法律定義在管理大企業的問題上還存在著不足。人們通常認為日本人發明了“企業聯盟”（Keiretsu）這個管理概念，即企業的供應商與他們的主要客戶（如豐田公司）在規劃、產品開發和成本控制等方面構成一個有機的整體。但實際上，企業聯盟的歷史更悠久，它其實是美國的發明創造。它的歷史可以追溯到1910年左右，當時，威廉C。杜蘭特（William　C�Durant，1861—1947）是第一個認識到汽車製造業有潛力成為主流產業的人。杜蘭特當時併購了別克（Buick）等汽車製造企業，這些企業規模雖小，但經營得很成功。他將這些企業合併成一個規模較大的汽車製造公司，即後來的通用汽車公司。幾年後，他認識到他的公司裡還需要有主要供應商的位置。他開始一個接一個地兼併零部件製造企業。1920年通用汽車最後併購的費舍爾車身製造公司（Fisher　Body），當時是美國最大的汽車車身製造企業。此項併購案後，通用汽車公司生產的汽車中，有70％的零部件都是由其下屬的製造企業生產的，該公司也因此成為當時世界上整合度最高的大企業。通用汽車公司正是得益於企業聯盟的原型而在成本和生產速度上擁有絕對的優勢，並在短短的幾年內成為世界上規模最大和利潤最高的製造企業，同時在美國競爭異常激烈的汽車市場上打遍天下無敵手。事實上，通用汽車的成本比其所有競爭對手低30％，包括福特（Ford）和克萊斯勒（Chrysler），這種狀況維持了30多年。

但是，杜蘭特的企業聯盟概念仍舊認為管理就是命令與控制，杜蘭特就是基於這個理念買入各種各樣的零部件企業，構成通用汽車的企業聯盟。而這種結構最後成為通用汽車的最大弱點。杜蘭特制定了詳細的計劃，確保通用汽車下屬的零部件供應商具有較強的競爭力。每一個零部件供應商（除費舍爾車身製造公司外）必須有50％的產品外銷，即賣給與通用汽車競爭的汽車製造企業，從而保持他們在成本和質量上的競爭力。但是在第二次世界大戰後，這些競爭的汽車製造企業卻銷聲匿跡了，而衡量通用汽車下屬零部件製造企業的競爭力的標準也不復存在了。此外，隨著工會組織於1936～1937年在汽車行業出現，通用汽車的零部件生產部門被迫承受汽車裝配企業的高額勞動力成本，他們在成本上不再具有優勢，而且直至今天，他們也無法克服這一頑疾。“管理就是命令與控制”的假設是杜蘭特的企業聯盟賴以生存的基礎，同時在很大程度上也揭示了通用汽車在過去25年逐漸走上下坡路和無法扭轉頹勢的癥結所在。20世紀二三十年代在通用汽車之後崛起的西爾斯·羅巴克（Sears　Roebuck）企業聯盟的締造者，也清楚地認識到這個法律上的問題。當西爾斯成為美國最大的零售商（特別是在家用器具和五金器具方面）時，他們也認識到有必要將主要供應商融入一個集團，在整個經濟鏈中實現統一規劃、統一產品開發和設計及成本控制。西爾斯沒有采取買入這些供應商的做法，而是買入少數股權，從而以承諾代替投資，用合同維繫關係。英國的馬莎百貨（Marks　&　Spencer）是在西爾斯之後湧現的企業聯盟，它或許是迄今為止最成功的企業聯盟（甚至比日本的企業聯盟更成功）。從20世紀30年代初開始，幾乎所有向其供貨的企業都被納入到它自己的管理系統中，成為一個有機的整體，而維繫它們之間關係的不是靠控股權或對所有權的控制，而只是一紙合同。　電子書　分享網站

第1章　管理的新正規化（13）

隨後，日本人於20世紀60年代有意識地複製了馬莎百貨的模式。實際上，即使是整合度最高的企業，它的成本和效益在整個產供銷流程的總成本和總效益中所佔的比例也相當小。全盛時期的通用汽車，雖然整車中70％的零部件都是自己生產的，但在最後賣給消費者的實際售價中，它只能得到15％，而流通環節要拿走總售價的50％，用以抵消整車出廠後產生的成本。還有10％～15％是各種上交的稅金。在剩餘的3