組織才需要管理，這是由特定的目標和資源的稀缺性決定的。任何目標都是在有限的人和資源條件下達成的，目標確定就需要管理，目標不存在的時候就不需要管理了。再次，設定激勵、約束和懲罰機制，人在組織中活動的方式和遊戲規則始終是管理的重點。

序言（12）

因此，所有的管理書無外乎三個大類：目標、組織、人群行為，管理學流派也大多由這三個方面派生。從過去一百年來看，平均一年一個新學說，且很快流行全球。然而眾多的理論也給企業經營者帶來很多困惑，但彼得·德魯克說管理一定是有效的，管理學是有價值的。在這本《管理：使命、責任、實務》中，讀者將看到這位管理大師提出的真正可稱為真知灼見的諸多管理思想，如目標管理、戰略規劃、知識工作者、創新與企業家精神、管理分權、組織設計、多元化、多國公司等，相信這些先進的管理理念可為困惑的管理者們做出一些指引。

有一個好玩兒的現象，滿街都是管理書，到處都是破產企業，滿書店都是愛情教程，滿街都是不幸婚史。管理和愛情一樣，都清楚，又都不清楚；都有道理，又都無理。每個個體都有體驗，整體又有經驗，總結成學說，還是解決不了問題。所以，即使在目標確定、組織穩定、行為清晰的情況下，管理中仍然存在許多悖論。

管理的五個悖論

第一個悖論是變革與穩定。比如有人說，組織一定要變革、創新，另一個聲音說，必須要穩定，一個建立了兩三年的組織連基礎都沒有打牢，變什麼？有人研究說穩定的價值超過變革，變革會毀壞財富。變革和穩定之間是考驗企業家的平衡木，絕對變革和絕對穩定都行不通，拿捏好不容易。

這換句話說也是轉型與發展的問題。

ⅩⅩⅡ我們有一項定製服務，從傳統房地產開發轉向以客戶為導向的新型服務。三年不賺錢，公司內外都反對，沒有客戶，團隊滿腦子都是傳統思維。一個服務專案老做成開發專案，服務算的是資本回報，人工、組織、支援系統、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本核算方式算賬，財務報表也做不好。公司上下反對，就我一個人固執，堅持一年賠1　000萬，第四年打平，第五年增長500％，今年至少增長400％，這個業務成了公司最好的業務。舉這個例子不是表示我們做得好，而是說明我們的約束條件比較寬，我們沒上市沒有資本市場的壓力。在管理理論上專家會告訴你誰對誰錯，我希望大家不要相信專家。管理決策是在既定資源條件下做出的，如果第一年虧一億，我可能第一年就投降了。不要輕易肯定和否定某個決策，拐大彎必須緩行。要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。

第二個悖論是集權和分權。集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。軍隊原來是集權的，但自海灣戰爭以後軍隊採用一種現代化的混合型方式，互通互連，一個特種部隊在前線相當於一個連的戰鬥力。特種兵可以調動飛機，他身後是強大的服務系統，相當於一個完整的供應鏈。萬科今年開始分權，因為它平均論證5個專案才做1個，全國一年80個專案意味著要討論400個方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區自主決定專案。我們公司在京津兩地還是集權，因為這兩地專案少，追求單價價值高，經營模式不一樣。公司內部組織上講集權，文化和人的行為講輕鬆，最後對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。書　包　網　txt小說上傳分享

序言（13）

第三個悖論是個人價值和集體價值。有的人強調個人創新價值，鼓勵給予每個人發展空間，活躍其思維；也有人說整體目標和個人目標不一致，個人要漲工資，集體要講發展。個人價值和集體利益如何平衡？過分強調個人，一個布袋裡放十把錐子，布袋不是變布片兒了嗎？過分強調整體，布袋裡空無一物，要布袋有什麼用？所以關鍵在於布袋裡的東西不能戳破布袋獨立存在。即使這樣依然不知道哪種方法更好。知識分子創業的公司，比較偏重個人價值；製造業偏向集權，大目標小個人。這些都有道理，但不絕對，二律背反。

ⅩⅩⅢ第四個悖論是利潤最大化和社會責任。企業是商業組織，以盈利為目標，追求利潤最大化是無可厚非的。如果企業侵犯到公眾利益，不承擔社會責任（諸如環保、勞工、社群、公眾的道德理想以及關注弱勢群體等），不關心