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其次，德魯克提出三個經典問句：我們的業務是什麼？我們的業務將是什麼？我們的業務究竟應該是什麼？

“我們的業務是什麼”是由顧客來定義的。要問顧客是誰？顧客在哪兒？顧客認定的價值是什麼？顧客會透過何種渠道購買？這是營銷而非推銷的做法。

“我們的業務將是什麼”著眼於顧客未獲得滿足的慾望予以創新，不論是產品或服務的創新，或是管理的創新及社會創新，無非以創造顧客為目的。

對“我們的業務究竟應該是什麼”企業必須有計劃地捨棄。例如：我們究竟應該捨棄哪些現存的產品線及事業？應該跨入哪些新業務？

界定企業目的與使命是件困難、痛苦且具風險性的工作。但是，唯有這樣，企業才能設定目標、發展策略、集中資源、有所行動；唯有如此，企業才能創造績效。

第二部分從第15章到第23章，重心在於“使工作有生產力並使員工有成就感”。德魯克做了相當中肯且具深度的剖析。從1880年泰勒的“科學管理”，到20世紀30年代斯隆的“聯邦分權化”的推展，接著1949年哈佛大學梅奧教授發展出“企業心理學與人際關係”，以及馬斯洛的需求層級和麥格雷戈的X、Y理論，讓人不由得讚歎德魯克的功力與過人的智慧。

第三部分則從第24章到第28章，以“社會影響與社會責任”為支柱，強調應記取書中的聯合碳化物公司、斯威夫特廠等事件的教訓，以及DDT所產生的副作用。還要向荷蘭取經，化環保阻力為助力，發展出世界級的花卉栽培技術，贏得全球的讚賞。這是化社會問題為商機的最佳寫照。

序言（10）

ⅩⅩⅠ究竟德魯克在企業家心目中的評價如何呢？剛退休的GE公司總裁傑克·韋爾奇說：“早在1981年，我對GE的初步核心理念，就是來自於彼得·德魯克。”英特爾公司董事長安迪·格魯夫說：“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟。”已退休的可口可樂前總裁奇奧夫也指出：“德魯克清理了我的腦袋。每次和他開完會，他都會提醒我，‘不要告訴我你對這次會議有多滿意，只要告訴我，下週一你會採取哪些和以往不同的行動。’”當記者問到比爾·蓋茨都讀哪些經營管理的書籍時，他回答：“除了彼得·德魯克的書以外，還有哪些書可以看呢？”

管理是觀念而非技術，自由而非控制。管理是實務而非理論，績效而非潛能。管理是責任而非權力，貢獻而非升遷。管理是機會而非問題，簡單而非複雜。能向讀者推薦這部經典作品，實為畢生之榮幸，也感謝機械工業出版社能將這套書的中文版問市，這是華語社會的一大福氣。

詹文明

遠流管理諮詢公司大中華地區首席顧問順著這棵樹，

由根到樹梢。

想法往上送，

否決向下拋。

這首打油詩極幽默地道出了在傳統管理型組織中，高層管理乃是最後的裁判，其最重要的權力是否決權，這也是最重要的任務——駁回那些未經縝密思考和妥善安排的想法和建議。極為可能，雖經深思熟慮提出可行的方案，高層管理還是不予採納，總認為自己比屬下高明，甚至於嫉賢妒能。

“組織盛衰史”凸顯了高層管理的領導問題與責任。為此，要打造永續經營的組織，《管理：使命、責任、實務（責任篇）》是企業、政府、非營利機構的經理人、經營者及專業人才必須精讀的管理與領導經典之作。

少見的高層管理探討

本書相當罕見地將高層管理該做必做的使命與任務，做了極為宏觀的思考，以及由外而內的洞察，並有系統地歸納整理，提出一針見血的精闢見解，讓讀者很快就能掌握箇中精髓、融入實務。

從第49章到第52章，都在探討高層管理的功能、結構及其任務。德魯克以西門子與德意志銀行作為例項，提出頗具價值的忠告。如高層管理的任務是多方面的，常要求成員有不同甚至彼此衝突的性格特質。而哪些是高層管理不該做的事？規則很簡單，別人也能做的工作，便不是高層管理的工作。高層管理不是一個領導者，而是一個管理團隊的運作模式，就好像西門子的“執行秘書處”或“管理委員會”之類的機構。因為觀察管理上軌道的公司，通常能看出，其高層管理工作幾乎都是由一個團隊執行，而非由一人唱獨角