把具有領導才能的人與擁有某些特殊技能和本領的人分開，公司應該允許，甚至鼓勵後者專心發展他們的技能或專門從事某一型別的研究，系統地訓練前者理解和掌握全域性，而非區域性。因此，從一開始——自工頭開始——公司就能系統性地把具有管理才能的員工從製造部門調往銷售部門或人事管理部門，把他們從技術工人升為工頭等。員工如果不具備在多個部門工作的經驗，就不能走上領導崗位，即使低層的也不行——通用汽車公司的一個主要零件分部推行了這一計劃。公司應該推行系統性的離任計劃與合理的晉升體制，幫助全面貫徹對員工的綜合培訓。當某個部門的管理者離任後，應該從其他部門挑選繼任者；在提升員工時，應該以他們需要的經驗，而不是已有的經驗為依據。　。　想看書來

第2章　作為人類成就的公司·第2章（26）

類似地，有人進一步提議利用公司的職能工作組，全面培養有前途的年輕人。一些職能工作組的工作性質決定了它們必須常常從大局出發考慮問題，至少在基本方式上必須處理所有的方面。所以，即使是職能工作組的一般職員，也能建立起全域性的觀念，也能熟悉公司的所有主要業務。尤其是負責公共關係、消費者研究和勞動關係的幾個職能工作組，它們處理的是需要專業技術的專業領域，關注的卻是整個公司，而非某個分部或部門。所以，人們建議把這些——以及其他類似的——職能工作組作為培訓場所；建議這類職能工作組每隔幾年就到各個分部挑選一批年輕人為它們服務一段時間，代替原來從公司外部聘請長期職工的做法。

另一些管理人員有著不同的見解。他們認為在初始階段進行專業分工不但有必要，而且大有好處，因為年輕的僱員缺乏經驗，接受全面培訓還為時過早。這種觀點認為，應該等員工相對成熟，並升至相對較高的職位後，再讓他們接受全面能力的培訓。其中最具代表性的方案是由一名高階人事經理提出的，他建議由通用汽車學院（公司扶持的一所大型工程學成人教育學院，位於密歇根州弗林特市）為25~35歲之間的有前途的低層管理人員開設一年制或二年制的培訓課程，其性質類似於哈佛大學為培養記者而設立的尼曼研究員基金。在此期間，僱員可以領取與培訓前相同的工資，他們可以自由選擇學科。通用汽車學院還將邀請重點大學和工業界的精英擔任一兩年的客座教授，使僱員們有機會接受他們的教益。這一提議得到了廣泛的支援——儘管它的擁護者存在著明顯的意見分歧：一部分尼曼計劃的追隨者主張培訓期間不要把重點放在工程學、製造學或其他技術性學科上，而應該加強管理學、歷史學、經濟學、哲學甚至藝術方面的教育，也就是說，把重點放在全面教育的基礎學科上；另一部分人則偏向於開設有關企業管理和生產的研究生課程。

我們羅列了通用汽車公司討論過的一些觀點，從中可以清楚地看到，專業人才與通才之間的兩難選擇並不是大型公司所特有的，它只是長期以來職業教育和普通教育之爭的冰山一角，前者長期以來始終困擾著教育界。也許，由通用汽車公司這樣的機構解決這一現代教育的基本問題，要比在正規教育中解決它容易得多。

要解決的第二個問題，即消除對公司管理者無形中的孤立就困難多了。大企業的管理者會透過他們的一舉一動影響社會，同時他們本身也會被社會影響，但是，他們又不可避免地生活在一個虛擬的社會中，過著隱士般的生活。這種孤立是必然的。大公司的管理者——如同任何大型機構的管理者——日理萬機，根本無暇結識沒有業務往來的人。如果企業出現了問題，其他人會剔除一切無關的資訊，以一種特殊的方式讓他們瞭解當前的情況，以便他們採取行動。除了業務上的接觸外，他們認識的要麼是同事，要麼就是同一圈子的人。公司管理者和軍隊官員一樣，在工作之外不需要其他的興趣愛好。管理者的生活不僅限制了他們的想象力，而且也並不要求他們擁有多少想象力，這與“軍隊思維”如出一轍。

目前，我們對管理者的孤立的強調遠遠超出了必要的程度。比如，管理者雖然常常和工會領導打交道，卻對工人的想法、顧慮、態度和思想狀況一無所知；工會領導也對管理和管理人員一無所知。他們總是針鋒相對，力求打倒對方。社會和法律的習俗——比如，瓦格納法案的某些條款——決定了他們只能在非常狀況下交往：不是在普通的日常工作中，而只是在發生衝突時碰面。類似的社會習俗也阻礙了公司管理者和政府官員之間的溝通，使他們難以理解對方的動機、想法和行為。與大多數“臨時政府官