他知道該如何來照看他的存貨。他並不想在　門口安置一名警衛，那樣會嚇走誠實的顧客，但他希望留下明確的資訊，即　如果你進店行竊，會有人在那裡看到。

薩姆認方那是他聽到過的最好主意。他徑直回本頓維爾，並告訴每個人　我們應當在每家商店門口安排迎賓員。當時有許多人認為他簡直髮瘋了。

我們的人覺得在門口安排人員是浪費金錢。他們只是未能看到薩姆和　丹·麥卡利斯特所看到的——即迎賓員會為誠實的顧客們送去一個溫暖、親　切的問候，但對小偷則能起到一種警告作用。他們對此一直表示反對。有些　人努力說服薩姆放棄它，有些人則試圖忽略它。

薩姆只是不斷推行該想法。每個星期，每次會議，他都會談到迎賓員。　每次當他走進一家商店而找不到一個迎賓員耐，他就會發火。漸漸地，他說　服了每個人接受他的做法。我說那可能要花上一年半時間，因為他們的確表　示反對。但薩姆堅持己見。

我猜他的這一想法到　1989　年變得更為堅定，當時他走進伊利諾伊州的　一家凱馬特商店，發現人們在店門口也安排了迎賓員。

如果說迎賓員是多年來我從員工那裡汲取的唯一好想法，那麼我仍然要　說的是，訪問商店和傾聽員工的意見可能是我作為總裁對時間的最有價值的　利用。但是事實上，我們最好的想法通常的確來自於商店內的員工奇書網電子書。但是，

我應該說明迎賓員的想法卻是一個例外，因為我一般並不傾向於那些要求增　加人員和費用的想法。

保持精簡，反對官僚

任何時候，一家公司若要像沃馬特公司那樣迅速增長，它就會產生許多　重複的機構，而且會有可能我們不再需要的商業領域。沒有一個老闆或僱員　會真正喜歡這類事情，這是人類的天性，沒人希望裁掉自己的工作或者裁掉　自己員工的工作。但是公司最高管理層絕對有職責隨時考慮此問題，以確保　整個公司有一個穩定的未來。

我處理這個問題的某種方法是，堅持遵循當我們只擁有五家商店時所採　用的相同原則。那時，我試圖以　2％的一般管理費用結構來進行經營。換句　話說，用　2％的銷售額就足以支付我們的採購費用、一般管理成本、我的工　資和巴德的工資——以及我們開始增加地區經理或任何其他公司職員後所增　的工資。不管你相信與否，從五家商店發展到兩千家商店，我們從未更改過　那條原則。實際上，我們今天經營的一般管理費用百分比要比　30　年前低得　多，而且那還包括計算機支援和分銷中心維持所需的大量費用——儘管它不　是分銷中心運營的實際成本。的確，它包括了我們從中心為各家商店提供供　應支援的每項費用。

有些零售業的人士曾詢問我從何得出　2％的原則，事實上我是憑空想出　來的。在早期，大多數公司支出其銷售額的　5％來進行一般管理。但我們總　是力求精簡。我們用較少的人員經營，而且我們的人幹得比其他公司員工要　多。我想我們大家都起早摸黑地幹。那一直是我們的傳統——也是我們的痺　好，即我們要比競爭對手更具生產力、效率更高。而且我們已實現了該目標。

許多第一次來訪的客人都會對我們經理人員的辦公室感到驚訝。大多數　人說，我和沃馬特公司所有其他經理人員的辦公室就像是在卡車終點站所能　找到的那種司機休息室。我們都在一幢單層的、辦公室兼貨倉的建築物內工　作。辦公室絕對不算大，四周牆壁是廉價的護牆板。我們從來沒有豪華傢俱　或者厚厚的地毯，也沒有專為經理人員設定的酒吧套間。但我同大家一樣都　很喜歡這些辦公室。我們肯定得不到什麼室內裝演獎，但它們就是我們所需　的一切，而且人們照樣子得不錯。只要問問我們的股東就知道了。　戴維·格拉斯：

如果你不是經常精簡你的人員，你很自然就會培養起層層的機構。你絕　不會準備增加機構，但它們仍會不知不覺地形成。因此你必須始終努力削減　它們。你知道，當湯姆·沃森爵士在經營國際商用機器公司　（IBM）時，他　決定從董事長到公司的最低層不應超過四個層次。那可能就是國際商用機器　公司得以成功的最大原因之一。

其中的許多道理可追溯至戴明先生多年前教導日本人的話：從一開始就　做對。當你在一家公司遇到問題時，最自然的傾向是找出解決它的辦法。經　常情況是，那個解決辦法無非就是增加另一個層次的機構。你所做的應該是　到問題的源頭去解決它，有時那就需要解僱失職者。