，一直拖到2000年底，磁控管專案才正式啟動。當年的合作方式是：粵港工程公司出技術，格蘭仕出資金出人。2001年底，格蘭仕研製出第一個可以發射微波的磁控管，這款磁控管效力不高，但是能在半小時內把一斤碎牛肉烤熟，這樣的實驗結果讓參與其間的技術人員異常興奮。為表彰在研發過程中表現突出的人員，2001年底梁昭賢設宴慶祝磁控管的研製成功。2002年初，格蘭仕微波爐磁控管開始小批次生產，每月的數量由3　000個增加到8　000個。

這邊廂，格蘭仕低調研發磁控管，那邊廂，美的走上一條“捷徑”：2001年10月，美的斥資收購了日本三洋的磁控管工廠，一步進入微波爐核心部件磁控管領域。

聯想控股總裁柳傳志先生早在20世紀90年代就曾經說過：“在中國IT界，華為和聯想是兩家完全不同的企業。華為崇尚技術立足，就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡，陡峭險峻；聯想是從平緩的南坡向上，緩和迂迴，走的是貿工技的通路，最後也能爬上山頂。兩家登頂的路徑不同，但異曲同工。”眾所周知，登臨珠穆朗瑪峰，北坡攀登比較陡峭，需經歷冰川、冰壁，而由南坡攀登相對較為容易。格蘭仕選擇的是“北坡攀登”，美的則是“南坡攀登”。

各顯其能、殊途同歸。美的、格蘭仕經受過各自發展中的風險與艱辛。

為了掌控微波爐製造的核心部件變壓器，格蘭仕走了一條具有中國特色的智慧之路。2000年前後，格蘭仕採用的微波爐變壓器要從日本、歐洲進口，歐洲製造的變壓器每個30多美元，日本製造的變壓器每個20多美元。無數次談判，多少次爭執，價格始終壓不下來，而變壓器的成本無法降低，便直接影響格蘭仕微波爐的成本與競爭力。

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第33節：“德叔”豪壯——能人經濟（2）

變壓器的談判不能再拖了，梁慶德親自上陣，擺出一副針鋒相對、寸土必爭的凜然架勢。會議開始，雙方企業坐定，梁慶德搶先發言：“我給你8美元，你把生產線、技術全部搬到中國，格蘭仕為你打工，做你的生產車間。”

梁慶德的一席話翻譯過去，歐洲企業代表頻頻點頭，心裡樂開了花，“好啊，這多划算，一點也不用費心，就淨得8美元。”歐美企業的生產線搬過來了。

日本人一看，急得哇哇叫，梁慶德開口道：“你也把生產線搬到中國來，我幫你幹，5美元給你，我給你打工。”

結果，日本人也將生產線搬過來了。如此一番巧妙遊說，格蘭仕不費吹灰之力就把國內其他企業需要花費高昂外匯換取的生產線拿了過來。現在，只需4美元，格蘭仕就能製造一款微波爐變壓器。

太多太多的人不理解，格蘭仕微波爐憑什麼能賣出那麼便宜的價？究竟是什麼支撐了格蘭仕的低成本？俞堯昌舉過例子：一條空調生產線，法國工人一天做6小時，一週做4天，實際每週開工24小時。格蘭仕將生產線拿過來以後，技術是人家的，裝置也是人家的，我們幫人家打工，成本價給他，不賺他錢，但是這個生產線我們24小時不休息，我們一天就幹出了法國人一週的活，其餘6天都是為自己生產。就是順著這個思路，梁慶德在2000年率先提出了生產車間的概念，格蘭仕要做全球生產車間，做微波爐、電飯煲、冰箱、空調。以人力成本承接產業轉移，格蘭仕現在已經與200多家跨國公司（其中有80多家世界名牌企業）進行貼牌合作。

格蘭仕從生產雞毛撣子的小作坊成長為全球最大的微波爐企業，最關鍵的一點就是抓住了全球微波爐產能向中國轉移的契機，選擇了一條國際分工合作的發展道路。“跨國巨頭把生產線搬過來，我們給他們生產，以更低的成本把產品銷售給他們。就是以格蘭仕品牌出口的產品，我們也給銷售商吃定心丸，在國際市場上，我們不會介入銷售終端。”俞堯昌如此解釋他們跟國際巨頭間的“競合”關係。

在順德格蘭仕集團總部行政辦公樓的第一層，是一個300多平方米的陳列大廳，來自世界各地的供應商和採購商大多聚集在此與格蘭仕洽談生意。據說格蘭仕前廳接待人員，每天至少要為來自世界各地的客人倒800杯水。

格蘭仕開拓海外市場始於1996年，曾任格蘭仕集團總裁助理的李淑玲回憶：當年，公司海外部只有兩三個人和一臺386電腦，與海外市場的聯絡主要是透過香港貿發局這個“視窗”進行。第一個客戶是挪威的一家公司，給我們下的訂單是一年3　000臺微波爐。從挪威到瑞典