要是大部分執行長都意識不到的。

我第一次跟華爾街的分析師見面時潘恩韋伯公司的分析師肯·諾布林講了一個故事給我聽我以後從來都不曾忘記：

他說某家制造業公司的執行長在有華爾街分析師參加的一個午餐會上發表宣傳演說時銷售單子還沒有發出來人們就已經溜得差不多了。

分析師會注意執行長講話的實質內容也會注意他們的風格和性格。如果你性格不錯那會有所幫助。如果不行則會起反作用。

我意識到我與分析師的接觸使他們對我有了一些信任感。分析師都喜歡說這樣的話：“艾爾·紐哈特（或任何一位執行長）告訴我說……”告訴他們這樣說沒什麼關係哪怕是在有數百名其他分析師在場的會議室裡。

在被很多人看做毫無人性可言的業務交談中能夠透露出一些情感來那是相當有利的因素。

大多數送給分析師的公司介紹尤其是執行長的評論都比我記得的大學課堂更無趣。有些執行長甚至都不想去和分析師見面。況且他們並不屬於一家上市公司的老總。哈里·杜魯門說過：“如果你受不了熱氣那就應該離開廚房。”

我發現大多數分析師都很像報社的記者他們想要的是事實。一開始他們會持懷疑態度有時候還會有冷嘲熱諷的態度。但是如果他們覺得一家公司或其執行長沒有問題那麼要他們不相信你的話非得有災難出現才行。

一旦分析師願意聽我們說話了他們就會相信我們無論經濟情況是好是壞。

我從來都不隱瞞事實。我覺得從長期來說事實是有利於自己的。我確保手頭上總掌握著合適的事實。在我與分析師見面之前首席財務官總會簡要地把情況跟我說清楚就像美利堅總統出現在新聞釋出會上之前總會有人給他簡報一樣。

壞訊息可能也有趣

我從不隱藏壞訊息。事實上我總是拿壞訊息開玩笑。

1983年2月我在一次分析師會議上警告說我們有可能面臨第一個虧損季度。《今日美國》的啟動成本加上通常出現的第一季度虧損可能會投下巨大的陰影。

“我們有太多太多盈利的季度了時間太長總是盈利讓人甚覺無趣。”我對他們說“因此加內特公司也許想看看第一個虧損季度。如果真是這樣我們會邀請大家參加晚會慶祝一下一條盈利鏈的中斷另一條盈利鏈的誕生。”

沉默之後是開心大笑。在接下來於4月份召開的分析師會議上我為本公司第一季度略有盈利而抱歉因為這樣一來原先說的虧損晚會就開不成了。

因為分析師們知道我是一個開放的人對他們也很誠實他們就願意更加賣力地宣傳和推薦。

分析師們喜歡加內特公司因為該公司盈利能力持續不斷始終如一。從1967到1987年的紀錄使得：

＊　年收入從1。86億上升到31億美元。

＊年利潤從1，400萬美元上升到3。19億美元。

＊　在20年裡股東紅利增長20倍從每股4。8美分增長到每股1美元。

我們不僅僅創造了連續20年盈利的紀錄而且還創造了連續80個季度無虧損的紀錄。到我作為董事會主席退休的時候那個紀錄已經發展到了連續85個季度無虧損。

1967年上市的時候如果有人買了100股加內特股票那麼他會看到自己的股票價值在20年內跳躍上升加上配股的話那個價值已經從2，900美元變成了74，588美元。

分析師們覺得推薦加內特這樣的股票是有面子的我們也是這麼想的。

對於加內特公司來說贏得華爾街分析師的好感為我們創造了奇蹟。

到1972年也就是上市5年後加內特公司的股票以36倍市盈率的價格銷售比當時由標準普爾公司測量的其他公司的平均水平高出兩倍。

我們把加內特公司弄成上市公司的目標比我們預想的速度更快地實現了。

當然成為上市公司有支持者也有反對者。倡導私營公司的人有這麼一些理由：

＊　業務可以以相當個人化的方式進行如果老闆選擇以這種方式操作那麼這樣的公司幾乎可以成為采邑式的莊園。

＊公司不必理會華爾街也不必承受極大的壓力去持續不斷地保持盈利水平。

＊　關於公司的財務資訊及其高層管理人員的資訊也不必拿出來供公眾討論。

這些所謂的好處沒有一項是我在乎的。我相信對公眾負責是一件好事因此